Nuoret, uusi työ ja mahdollistava johtaminen

Oulun yliopiston tutkimusprofessori,
FT Erkki Alasaarela

"Nuorissa pitäisi kasvattaa kykyjä ja ominaisuuksia, jotka koituvat kansakunnan onneksi. Mutta se ei saa merkitä yksilöllisyyden tuhoamista, sitä, että yksilöstä tulee vain työmuurahainen tai meille hunajaa tuottava mehiläinen… Sisäistä motivaatiota pitäisi ravita kaikin keinoin. Pahinta koulutuksessa on pelkoon, väkivaltaan ja keinotekoiseen auktoriteettiin turvautuminen. Sellainen tuhoaa oppilaissa itseluottamuksen ja aitouden, tuottaa vain alistuvia alamaisia.” (Albert Einstein)
Suomalaisen työelämän suurimpana haasteena ovat olleet jäykät rakenteet ja teollisen ajan työkulttuuri. Ihmisten vahvuudet ja potentiaali pitää saada käyttöön. Kaikki hyötyvät kun monimuotoisuus, joustavuus ja ihmisten liikkuminen yli työelämän totuttujen rajojen lisääntyy. Työelämässä ei enää edetä suoraviivaisesti koulusta työn kautta eläkkeelle. Uusi työ on monimuotoista, polveilevaa ja reittiä saatetaan vaihtaa montakin kertaa. Siksi tarvitaan yrittäjämäistä asennetta ja uskallusta ottaa myös riskejä. (sitra.fi/uusi-tyo)
X-sukupolvi (1960-80 syntyneet) tavoittelee vakituista työsuhdetta, uutta Y-sukupolvea (1980-2000) motivoi rahan sijaan elämänlaatu ja vapaa-aika. Tämä sukupolvi haluaa, että työssäkin on oltava kivaa, sillä on merkitystä oman minän rakentamiselle. Työtä halutaan tehdä eri tavoin kuin aikaisemmin; perinteiset työn tekemisen sekä johtamisen mallit eivät toimi uuden sukupolven kanssa. Johtajuus pitää ansaita ja hierarkiat kyseenalaistetaan. (ks. Anja Kulovesi-Leinon ja Karl-Erik Michelsenin blogit).
Uudesta työstä ja johtamisesta on kirjoitettu paljon. Tänä vuonna julkaistujen kirjojen nimet kertovat uusista painotuksista:
-Työtä rakkaudella. Ikkunoita työn tulevaisuuteen. (Anja Kulovesi-Leino 2012)
-Lupa toimia eri tavalla (Anssi Tuulenmäki 2012)
-Mielekäs työ – uuden ajan uraopas (Maria Carlsson, Kati Järvinen 2012)
-Mielen johtaminen organisaatiossa (Helena Åhman 2012)
-Kaikkien aivot käyttöön (Sirkku Heinonen, Rea Klingberg, Päivi Pentti 2012)
Johtamisessa tarvitaan työn ja työtekijöiden muuttumisen vuoksi uutta toimintakulttuuria. Meripohjolan valinta on avoin ja mahdollistava johtaminen. Se on oikea valinta. Siihen liittyy uudenlainen tapa ajatella ja lupa tehdä asiat toisin.
Mahdollistavasta johtajuudesta on em. kirjoissa paljon asiaa. Esimiehen on tärkeää tunnistaa oma johtamistapansa ja kehittää johtamistaan tästä ponnistaen. Johtajuus on yhdessä tekemistä, jossa niin johtaja kuin johdettava ovat vuorovaikutuksessa. Mahdollistavassa johtamisessa esimies antaa tilaa luovuudelle ja mahdollistaa vastuun ottamisen myös muille. Kun kaikki ottavat vastuuta, yhdessä tekeminen onnistuu. Siitä kumpuaa työn innostavuus. Kaikki löytävät paikkansa työssä ja näkevät kokonaisuuden. Tämän oivalsi jo Aristoteles 2300 vuotta sitten: ”…kukaan ei ratkaise yksin, vaan kokonaisuus ratkaisee.”
Albert Einsteinin suhteellisuudentaju on edelleen lyömätön. Annan hänelle viimeiset sanat (teoksesta Ideas and Opinions 1954): ”Meidän on varottava saarnaamasta nuorille menestymistä elämän tarkoituksena. Jokainen saa muilta ihmisiltä paljon enemmän kuin pystyy näille antamaan. Ihmisen arvokkuus mitataan parhaiten sillä, mitä hän antaa muille, ei sillä, mitä hän itselleen saa… Tärkein ja arvokkain opiskelun ja työnteon motiivi on rakkaus omaan alaansa. Tärkeimmälle sijalle kasvatuksessa tulisi aina asettaa ihmisen kyky ajatella itsenäisesti… Onnellisen elämän edellytyksiin kuuluu yhteisöllisyys ja suhteellisuudentaju, kyky rajoittaa halujaan ja tarpeitaan.”

FT Erkki Alasaarela toimii tutkimusprofessorina Oulun Yliopiston Thule-insituutissa sekä prosessi- ja ympäristötekniikan osastolla

Tutun ja tuntemattoman reunoilla

Anja Kulovesi-Leino on myös
Kiireenkesytys® -konseptin äiti

Olemme etsimässä uutta suhdetta työhön maailmassa, jossa mikään ei ole kuin ennen. Jäähyväiset entiselle suhteelle eivät välttämättä ole helpot, sen reunassa voi vielä yrittää roikkua vaikka tyytymättömänäkin. Joskus voi vielä nähdä unta ajoista, jolloin työnkuva oli selkeä, aika riitti oleellisen loppuunsaattamiseen ja toimintaympäristö oli tuttu. Ja sitten havahtuu siihen, ettei kellään ole oikeita vastauksia yhä moninaisempiin haasteisiin, kulttuurit ja eri ikäpolvet etsivät yhteistä kieltä työpaikalla, eikä työkään aina ole sidottu tiettyyn paikkaan ja aikaan. Ollaan kuin antropologit välitilassa, ei enää menneessä maailmassa, muttei vielä uudessakaan. Kysymyksiä on enemmän kuin vastauksia.
Oma asenteemme määrittelee sen, miten tuskainen tai kiehtova seikkailustamme uuden työn tuntemattomassa maailmassa tulee. Voimme keskittyä asioihin, jotka eivät suju haluamallamme, ennakoitavalla tavalla tai tarttua löytöretkeilijän otteella uudenlaisiin mahdollisuuksiin. Pettymykset syntyvät siitä, etteivät odotukset toteudu. Onnistuminen määritellään itse. On siis hyvä opetella näkemään vaihtoehtoja, sellaisiakin, jotka ovat kätkössä vain ilmiöiden ihmettelijöille. Tuntemattomassa maastossa pääsee ihmettelemällä ja improvisoimalla uusien kokemusten äärelle. Innovaatiotkin syntyvät tutun ja tuntemattoman reunalla. Samalla on yhä tärkeämpää pitää kirkkaana mielessä se, mitä tarkoitusta työ palvelee. Kysymykset eivät ole hassumpia tienviittoja matkalla. Miksi teen? Kenelle teen? Miten voin palvella parhaiten? 
Merkityksellisyys on yksi niistä rakennusaineista, jota useimmat meistä kaipaavat kaiken suorittamisen keskellä. Joskus se vain on vaarassa kadota tässä puuhamaassa. Tarvitsemme ajatusten kirkastamoita ja dialogia niiden kanssakulkijoiden kesken, jotka kuuluvat samaan tarinaan. Voimme kutsua heitä asiakkaiksi, työtovereiksi, esimiehiksi tai yhteistyökumppaneiksi. Roolit ovat vain peitetarina. Ihmiset roolien takana kirjoittavat aikansa näytelmää. Viestimme koko ajan sitä, kuka olemme roolimme takana. Samalla joko rohkaisemme toisiamme kohtaamaan uusien mahdollisuuksien maastossa tai pelottelemme heidät pakenemaan hallintadraaman taakse varjelemaan omia reviirejään. Kohtaamistemme harjoittelun tekee mielenkiintoiseksi myös se, että osa niistä tapahtuu virtuaalimaailmassa. Yhdessä olemme kuitenkin enemmän. Siinäkin kohdassa, jossa määrittelemme työn uudelleen tämän ajan uusin eväin.

Kirjoittaja Anja Kulovesi-Leino on työkulttuurin ja kehittämisen asiantuntija ja tietokirjailija. Hänen uusin kirjansa Työtä rakkaudella. Ikkunoita työn tulevaisuuteen ilmestyi tänä syksynä.

Sukupolvi Y muuttaa työn

Professori Karl-Erik Michelsen uskoo, että uusi sukupolvi muuttaa työn. Kun kerran Y-sukupolven kasvuympäristö on ollut erilainen, niin miksi heidän pitäisi sopeutua vanhanlaiseen ympäristöön työelämässä?



Meripohjolan Verstaan rehtori, Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun professori, Talouden ja yritysjuridiikan laitoksen johtaja Karl-Erik Michelsen on tutkinut teollisen yhteiskunnan rakenteita ja suomalaisen yhteiskunnan talouden perustan muuttumista

Nuorten työllistymisestä voi luoda kaksi tulevaisuudenkuvaa, joilla molemmilla on kannattajansa. Ensimmäisessä eläkkeelle jäävältä suurelta ikäluokalta vapautuu niin paljon työpaikkoja, että nuoriso voi valita parhaat päältä. Siksi jokainen työpaikka haluaa olla paras, ja kilpailu osaajista on kovaa. Toisessa kuvassa kansainvälinen kilpailu pakottaa organisaatiot toimimaan niin paljon tehokkaammin, ettei vapautuvia työpaikkoja ole varaa täyttää.
Michelsen arvelee, että kumpikin toteutuu.
”Nämä kaksi tulevaisuudenkuvaa yhdistyvät, kun syntyy uudenlaista työtä. Tietopohjaista työtä ja yritystoimintaa tulee lisää. Suomi voisi olla kova sana tiedon tuottamisessa ja organisoimisessa.” Hän heittää ilmaan ajatuksen, tarvitaanko esimerkiksi pääkonttoreita enää tulevaisuudessa. Ne ovat olleet teollisen maailman aikaan tärkeitä, mutta nykyään voi hyvin olla firma, jossa työtä tehdään vain verkossa.

ODOTUKSET TYÖSTÄ OVAT MUUTTUNEET

Vastikään ilmestyneessä Pirkko-Liisa Vesterisen ja Marjaana Suutarisen toimittamassa kirjassa "Y-sukupolvi työ(elämä)ssä" todetaan, että koskaan aikaisemmin ei työelämään tuleva uusi sukupolvi ole elänyt niin erilaisessa maailmassa kuin aiemmat sukupolvet. Internet ja sen mukanaan tuomat toimintatavat ja yhteisöllisyys ovat muokanneet odotuksia työstä, johtamisesta ja työyhteisön toiminnasta.
Kun teollisella aikakaudella tavoiteltiin vakituista työsuhdetta, Y-sukupolvea motivoi rahan sijaan elämänlaatu ja vapaa-aika. He eivät pidä itseisarvona pysyvää suhdetta työnantajaan, vaan elämässä mieluusti vuorotellaan työn tekemisen ja vapaa-ajan jaksoilla. Tällaisten osaajien sitouttaminen organisaatioon vaatii uudenlaista ajattelua johtajilta.
Kirjaan on koottu myös suomalaisten pörssiyhtiöiden johdon näkemyksiä johtamiskäyttäytymisen muutoksista. Nuoria yritetään sitouttaa yrityksiin nimenomaan hyvällä esimiestyöllä. Pörssiyhtiöiden johtajat ovat havainneet nuorten aikaisempia sukupolvia vahvemman halun kouluttautua ja kehittää osaamistaan edelleen työelämässä, mutta yritysten toiminnan uudistuminen tältä osin on yleensä vielä kesken.

EPÄONNISTUMISEN PELKO

Turvallista taustaa tarvitaan, sillä Michelsenin havaintojen mukaan nuoret haluavat kyllä ottaa riskiä, mutta pelkäävät epäonnistumista. Hänen mielestään johtajan kannattaa luottaa avoimuuteen, antaa mahdollisuuksia ja ohjata oikeille raiteille. Turvallisessa ilmapiirissä on helpompi saavuttaa menestystä.
”Vastuu, epäonnistuminen, häpeä. Sen kolmion johtaminen on erittäin vaikeaa”, Michelsen toteaa.
Michelsen antaa esimerkin yritysmaailmasta.
”60-luvulla ei uskallettu kansainvälistyä, ja sitä pelänneet yritykset kuolivat. Niistä, jotka ottivat riskin, osa menestyi hyvin. Rohkeus taitekohdassa ratkaisee.”
Hänen vinkkinsä on katsoa asioita yhteisvoimin johtajan ja työntekijän kesken ja todeta yhdessä, että kokeillaan. Silloin esimerkiksi projektin lopettaminen voi olla yhteispäätös, eikä työntekijän tarvitse yksin niellä häpeää. Uutta ei synny, jos ei uskalleta kokeilla. Kielteisellä asenteella tapetaan innokkuus. Jos johtaja toteaa, että mene nyt sitten tekemään noin, mutta ei siitä varmasti mitään synny, on luottamus vielä kaukainen voimavara.

VAHVUUDET HETI KÄYTTÖÖN

Nuorta sukupolvea kuvataan yksilöllisyyttään korostavaksi. Nuoret odottavat myös johdon kohtelevan työntekijöitä yksilöinä, ei työvoimana.
”Nuorten kanssa on iso haaste löytää kullekin sellainen rooli, että omat vahvuudet tulevat heti käyttöön. Itseluottamus kasvaa siitä, että saa tehdä mitä osaa”, Jalonen sanoo.
Myös Michelsen korostaa työntekijän osaamisen välitöntä hyödyntämistä.
”Nuorta ei saa palkata täydennykseksi, vaan pitää haluta juuri sen henkilön osaaminen organisaation käyttöön. Jos työntekijää koulutetaan vain tulevaisuutta varten, investoinnin tuoton korjaa joku toinen yritys.”
Isojenkin yritysten suurin haaste Michelsenin mukaan on, etteivät yritykset osaa hyödyntää uutta osaamista, esimerkiksi nuoren työntekijän verkostoitumista ja kansainvälisyyttä. Työ on organisoitu siten, ettei nuori pääse hyödyntämään ominaisuuksia, jotka voisivat lisätä yrityksen kilpailukykyä. Tässä on johdolle haaste, kun Y-sukupolvi alkaa kirjoitella työsopimuksia.
”Energia pitäisi pystyä vapauttamaan. Jos uuden sukupolven annetaan toteuttaa itseään, uskon että tulos on erinomainen”, Michelsen sanoo.

KUILU ON MAHDOLLISUUS

Moni suuriin ikäluokkiin kuuluva uskoo, että kyllä ne nuoret asettuvat ruotuun, kun keski-ikäistyvät. Mutta sukupolvien välillä on aina ollut kuilu. Ilman kuilua ei olisi sukupolvia. Ilman sukupolvia maailma ei muuttuisi. Ilman muutosta työelämä ei kehittyisi. Vanhoilla ihmisillä on tapana päivitellä, nuorilla muuttaa maailmaa.
Suomen Fujitsun toimitusjohtaja Yrjänä Ahto kiteytti Fujitsun taannoisessa EDE-seminaarissa asian niin, että uudestakin sukupolvesta tulee aikanaan kalkkiksia – mutta erilaisia kalkkiksia kuin nykyiset. Lopuksi hän kuittaa: ”Uusi sukupolvi on aina ollut oikeassa.”

Artikkeli on lainaus Fujitsun verkkolehdestä.