Sukupolvi Y muuttaa työn

Professori Karl-Erik Michelsen uskoo, että uusi sukupolvi muuttaa työn. Kun kerran Y-sukupolven kasvuympäristö on ollut erilainen, niin miksi heidän pitäisi sopeutua vanhanlaiseen ympäristöön työelämässä?



Meripohjolan Verstaan rehtori, Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun professori, Talouden ja yritysjuridiikan laitoksen johtaja Karl-Erik Michelsen on tutkinut teollisen yhteiskunnan rakenteita ja suomalaisen yhteiskunnan talouden perustan muuttumista

Nuorten työllistymisestä voi luoda kaksi tulevaisuudenkuvaa, joilla molemmilla on kannattajansa. Ensimmäisessä eläkkeelle jäävältä suurelta ikäluokalta vapautuu niin paljon työpaikkoja, että nuoriso voi valita parhaat päältä. Siksi jokainen työpaikka haluaa olla paras, ja kilpailu osaajista on kovaa. Toisessa kuvassa kansainvälinen kilpailu pakottaa organisaatiot toimimaan niin paljon tehokkaammin, ettei vapautuvia työpaikkoja ole varaa täyttää.
Michelsen arvelee, että kumpikin toteutuu.
”Nämä kaksi tulevaisuudenkuvaa yhdistyvät, kun syntyy uudenlaista työtä. Tietopohjaista työtä ja yritystoimintaa tulee lisää. Suomi voisi olla kova sana tiedon tuottamisessa ja organisoimisessa.” Hän heittää ilmaan ajatuksen, tarvitaanko esimerkiksi pääkonttoreita enää tulevaisuudessa. Ne ovat olleet teollisen maailman aikaan tärkeitä, mutta nykyään voi hyvin olla firma, jossa työtä tehdään vain verkossa.

ODOTUKSET TYÖSTÄ OVAT MUUTTUNEET

Vastikään ilmestyneessä Pirkko-Liisa Vesterisen ja Marjaana Suutarisen toimittamassa kirjassa "Y-sukupolvi työ(elämä)ssä" todetaan, että koskaan aikaisemmin ei työelämään tuleva uusi sukupolvi ole elänyt niin erilaisessa maailmassa kuin aiemmat sukupolvet. Internet ja sen mukanaan tuomat toimintatavat ja yhteisöllisyys ovat muokanneet odotuksia työstä, johtamisesta ja työyhteisön toiminnasta.
Kun teollisella aikakaudella tavoiteltiin vakituista työsuhdetta, Y-sukupolvea motivoi rahan sijaan elämänlaatu ja vapaa-aika. He eivät pidä itseisarvona pysyvää suhdetta työnantajaan, vaan elämässä mieluusti vuorotellaan työn tekemisen ja vapaa-ajan jaksoilla. Tällaisten osaajien sitouttaminen organisaatioon vaatii uudenlaista ajattelua johtajilta.
Kirjaan on koottu myös suomalaisten pörssiyhtiöiden johdon näkemyksiä johtamiskäyttäytymisen muutoksista. Nuoria yritetään sitouttaa yrityksiin nimenomaan hyvällä esimiestyöllä. Pörssiyhtiöiden johtajat ovat havainneet nuorten aikaisempia sukupolvia vahvemman halun kouluttautua ja kehittää osaamistaan edelleen työelämässä, mutta yritysten toiminnan uudistuminen tältä osin on yleensä vielä kesken.

EPÄONNISTUMISEN PELKO

Turvallista taustaa tarvitaan, sillä Michelsenin havaintojen mukaan nuoret haluavat kyllä ottaa riskiä, mutta pelkäävät epäonnistumista. Hänen mielestään johtajan kannattaa luottaa avoimuuteen, antaa mahdollisuuksia ja ohjata oikeille raiteille. Turvallisessa ilmapiirissä on helpompi saavuttaa menestystä.
”Vastuu, epäonnistuminen, häpeä. Sen kolmion johtaminen on erittäin vaikeaa”, Michelsen toteaa.
Michelsen antaa esimerkin yritysmaailmasta.
”60-luvulla ei uskallettu kansainvälistyä, ja sitä pelänneet yritykset kuolivat. Niistä, jotka ottivat riskin, osa menestyi hyvin. Rohkeus taitekohdassa ratkaisee.”
Hänen vinkkinsä on katsoa asioita yhteisvoimin johtajan ja työntekijän kesken ja todeta yhdessä, että kokeillaan. Silloin esimerkiksi projektin lopettaminen voi olla yhteispäätös, eikä työntekijän tarvitse yksin niellä häpeää. Uutta ei synny, jos ei uskalleta kokeilla. Kielteisellä asenteella tapetaan innokkuus. Jos johtaja toteaa, että mene nyt sitten tekemään noin, mutta ei siitä varmasti mitään synny, on luottamus vielä kaukainen voimavara.

VAHVUUDET HETI KÄYTTÖÖN

Nuorta sukupolvea kuvataan yksilöllisyyttään korostavaksi. Nuoret odottavat myös johdon kohtelevan työntekijöitä yksilöinä, ei työvoimana.
”Nuorten kanssa on iso haaste löytää kullekin sellainen rooli, että omat vahvuudet tulevat heti käyttöön. Itseluottamus kasvaa siitä, että saa tehdä mitä osaa”, Jalonen sanoo.
Myös Michelsen korostaa työntekijän osaamisen välitöntä hyödyntämistä.
”Nuorta ei saa palkata täydennykseksi, vaan pitää haluta juuri sen henkilön osaaminen organisaation käyttöön. Jos työntekijää koulutetaan vain tulevaisuutta varten, investoinnin tuoton korjaa joku toinen yritys.”
Isojenkin yritysten suurin haaste Michelsenin mukaan on, etteivät yritykset osaa hyödyntää uutta osaamista, esimerkiksi nuoren työntekijän verkostoitumista ja kansainvälisyyttä. Työ on organisoitu siten, ettei nuori pääse hyödyntämään ominaisuuksia, jotka voisivat lisätä yrityksen kilpailukykyä. Tässä on johdolle haaste, kun Y-sukupolvi alkaa kirjoitella työsopimuksia.
”Energia pitäisi pystyä vapauttamaan. Jos uuden sukupolven annetaan toteuttaa itseään, uskon että tulos on erinomainen”, Michelsen sanoo.

KUILU ON MAHDOLLISUUS

Moni suuriin ikäluokkiin kuuluva uskoo, että kyllä ne nuoret asettuvat ruotuun, kun keski-ikäistyvät. Mutta sukupolvien välillä on aina ollut kuilu. Ilman kuilua ei olisi sukupolvia. Ilman sukupolvia maailma ei muuttuisi. Ilman muutosta työelämä ei kehittyisi. Vanhoilla ihmisillä on tapana päivitellä, nuorilla muuttaa maailmaa.
Suomen Fujitsun toimitusjohtaja Yrjänä Ahto kiteytti Fujitsun taannoisessa EDE-seminaarissa asian niin, että uudestakin sukupolvesta tulee aikanaan kalkkiksia – mutta erilaisia kalkkiksia kuin nykyiset. Lopuksi hän kuittaa: ”Uusi sukupolvi on aina ollut oikeassa.”

Artikkeli on lainaus Fujitsun verkkolehdestä.